“三融三创”创新人才培养
中建基础经过十余年的创新发展，从一人举旗，发展到目前546人的团队，团队人才素质较高，专业、年龄结构合理，领导团队专业能力、市场高端对接能力、创新能力均在业内保持较高水平。中建基础坚持高起点招收引进人才、高质量培训培养员工、强化“勇扛指标、扎根一线、业绩突出、表现优秀”的用人标准，达成缩短人才培养周期、提高人才培养质量、激发人才发展潜能的良好局面，实现人力资源系统化和闭环管理。
中建基础所属各单位，积极践行公司人才培养发展战略，紧密结合自身实际，认真探索创新人才培养机制和模式，取得了良好效果。其中，中建南方投资有限公司以中建第一条地铁整线项目——深圳地铁9号线履约管理为契机，积极打造中建轨道交通专业人才的孵化平台，输出了大量技术管理人才，在全国多个轨道交通项目发光发热。中建南方总结形成了人才培养典型经验，让我们来一起看看他们是如何做的~
中建南方“三融三创”
人才培养实践分享
—— 基于深圳地铁9号线
人才培养实践
一
融入深圳
创新多主体培养平台
01
以人为本，推进人才属地化管理
基础设施行业，尤其在轨道交通建设领域，具有单个项目建设周期长、不同项目衔接紧密的特点，这对人力资源投入连续性的要求非常高。人才的属地化管理有助于提升人才的稳定性，这对于轨道交通建设领域的人才培养至关重要。
中建南方在深圳地铁9号线的建设过程中，不断深入推进员工属地化管理，从党团关系的属地化到员工人事关系、户口档案、社保体系的属地化，不断融入深圳争取资源，员工充分享受到属地化管理带来的诸如住房租房、子女入学等方面的便利，增强对企业的归属感、认同感，人员稳定性进一步增强。
02
搭建平台，推进多方共建共培
通过搭建“筑梦南方”青年骨干锤炼营、劳模（职工）创新工作室、BIM工作站、QC小组等员工学习平台，充分利用中国建筑、深圳市委、深圳市工会、深圳团市委等优势资源，开展丰富的人才培训实践活动。
青年骨干锤炼营
创新创效工作室
BIM工作站
QC小组
邀请赵广建、肖龙鸽、王梦恕院士、孙钧院士、杜彦良院士、王复明院士、张大鲁（“鲁班奖”评审专家）、王力建（深圳建协副秘书长）、肖民（深铁集团总经理）、刘卡丁（深铁集团首席规划师）、陈湘生（深铁集团总工程师）、张自太（港铁公司副总经理、总工程师）等系统内外部专家开展安全质量、盾构施工、项目管理、机械设备安全等方面在岗培训和讲座共计500余次，参训人次超10000余次。围绕公司市场拓展和项目高品质履约，成立了9个专项青年创新创效工作室，设立21个研究课题，通过展开研究、总结成果、推广应用，切实将优秀成果转化为现实生产力。
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依托中国建筑平台，积极承办中建股份城市轨道交通业务培训班、深基坑坍塌应急演练、“绿色地铁 和谐共建”文明施工管理经验交流暨创建国家AAA级安全文明标准化诚信工地启动会、侨城东车辆段样板工程观摩会、轨道交通新定额培训宣讲会等活动，举办首届钢筋焊接技能竞赛、项目经理大讲堂、“安全之星”安全知识竞赛、基坑突泥涌水应急演练，分批次组织员工参加商务合约、财务资金、消防安全、机械设备、党务知识等脱产培训。
依托“共建联控”工作平台，与深圳市地铁集团、深圳市各街道办、社区、勘察设计、工程监理、参建单位协同联动，启动“应知应会”专题培训计划，邀请张中安、崔爱军、樊建军、黄荣继等地铁集团领导作专题讲座，举办地铁BIM技术交流会、盾构施工经验座谈会，项目指挥部技术、质量管理人员、工区主要管理人员百余人参加，丰富了项目管理人员地铁施工管理经验，加强横向学习交流力度，助推工程建设顺利进展。
积极开拓外埠地铁施工经验学习渠道，组织员工赴北京、上海、广州、武汉、长沙、佛山等地观摩30余次，学习地铁施工技术和项目管理优秀经验，为深圳地铁9号线建设源源不断注入智慧活水。
二
融入轨道交通
创新专业化管理体系
01
推进人力资源在轨道交通领域中的转型升级
机构设置决定了业务职能的发挥，在项目建设中，人事相关职能一般设置在综合办公室，人事劳资管理在整个业务板块中相对较小，人事专员一般为兼职，人事劳资管理容易在项目建设过程中演变为边缘业务。为增强人力资源在轨道交通项目的战略职能，提升人力资源管理力度，中建南方设置专业人力资源管理线条，配置专项工作人员，促进人力资源管理体系的强化、研究和运用。通过推动人力资源管理的转型升级，实现人员规划、人员培养、绩效考核等业务地位的提升，为人力资源工作在轨道交通项目中的深入开展奠定了基础。
02
优化人力资源在轨道交通领域中的配置体系
轨道交通项目指挥部管理人员在项目建设中地位特殊、作用关键。首先，根据项目规模情况，搭建不同内部组织架构。在深圳地铁9号线、13号线等大型轨道交通项目指挥部内部的组织架构搭建上，推行“模拟公司式”运作，设置“扁平化”组织架构，涵盖综合管理、前期管理、工程管理、安全管理、商务管理、技术管理等部门，指挥部内部信息纵向流动快，外部协调能力强，显著提升管理效率。在深圳地铁9号线西延线、深圳地铁6103标等中小型轨道交通项目指挥部的组织架构搭建上，推行“部门式”运作，设置“直线型”组织架构，指挥部指挥长、总工程师、安全总监等关键岗位由公司派驻，其他岗位由参建单位派驻，指挥部权责明确、命令统一，贴合项目现场作业管理实际。
其次，在项目指挥部主要管理人员选拔上，坚持突出三种能力：一是要突出专业能力，要求具有一定任职资格或优秀的专业学习能力；二是要突出领导能力，大局意识强，能够带领各参建单位完成项目目标；三是要突出协调能力，轨道交通项目涉及众多参建单位、共建单位、政府部门等，存在多级管理和协调问题，这要求项目指挥部主要管理人员具有很强的组织协调能力，协调好各方关系，提出管理方案和建议措施，促进目标实现。
03
创新培训机制，打造人才培养的“航空母舰”
中建南方以提高团队思想政治素质和业务素质、辅助员工成长成才为主线，通过与轨道交通项目建设结合，积极创新与轨道交通领域相适应的员工培训机制。
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中建南方针对员工培训需求及职业发展目标制订培训计划，分综合培训、专业培训和系统内部培训三个层次，采取在岗培训、脱产培训、业务竞技、工作交流等多种培训方式，强化岗位技能培训与综合能力培训。
针对大学毕业三年内的青年员工，中建南方实施“双导师带徒”制度，发布《青年员工培养手册》，设置青年员工培养目标、记录青年员工成长痕迹，发挥职业发展导师和业务技能导师的“传、帮、带”作用，引导广大青年员工成为具有高尚职业道德、娴熟职业技能、优良工作业绩的岗位能手，带领青年员工立足岗位建功立业。
针对公司领导干部，中建南方开展党委中心组理论学习和中层干部培训班，依托深圳市委、郑州市委、中建集团、中建基础设施事业部等优势平台，完善干部队伍建设体系，公司干部队伍知识结构和能力结构不断优化，政治素养和党性修养持续增强。
04
畅通晋升通道，灵活实现“选人”、“育人”、“用人”
中建南方设置业务主办、业务主管、高级经理、经理助理、部门副职、部门正职、副三总师、副总和三总师、公司主要领导九个层级的晋升机制，并为员工晋升建立了管理序列和专业技术序列双序列职业发展通道，实现了人才分类培养管理。
在人才培养过程中，灵活实现人才成长序列转化，对于有能力、懂专业的管理序列人员，合理的安排到专业技术序列，对于有能力、懂管理的专业技术序列人员，合理地安排到专业技术序列，促进不同序列之间同一管理层级人员的转化，实现人员培养灵活性强、选择性大、成长空间基本不受限，拓宽人才成长通道。同时，对确实掌握高超技能，能结合工作实际进行改革创新，提出合理化建议并被单位采纳运用，但本人不具备学历或履历年限条件的，公司放宽条件给予破格晋升，把真正有能力的人才选拨出来，激励员工不断提高学习技能和申报职称考评的积极性，通过参加技能理论考评、实践强化训练，提升员工整体技能水平。
六年来，中建南方按照“德才兼备、以德为先、任人为贤”的用人原则，对培养成熟的优秀人才选拨任用，成功实现“发现了一批，储备了一批，使用了一批”人才培养目标，晋升员工70余名，破格提拔10余名，在晋升的70余名员工中，年龄在35岁以下的占比超过70%，为今后选拔培养和使用年轻干部提供了坚实的基础。
05
量化考核指标，建立兼顾过程与结果的考核体系
在轨道交通项目中，绩效管理具有特殊性，要根据岗位工作情况和项目所在阶段，进行考核目标和指标的设定。绩效考核应贯穿到项目前期、设计、施工直到通车的所有阶段中。中建南方根据轨道交通项目特点，创新员工绩效考核体系。
对于员工，通过三个方面实施绩效考核：
（1）建立个人考核评价机制
对于普通员工，通过开展月度、季度、年度个人考核，对员工个人工作开展情况进行评定，个人月度、季度考核成绩纳入年度综合考核成绩。
（2）部门考核与个人考核相结合
通过部门考核与个人考核相结合，综合评定员工工作开展情况，加权确定考核系数，突出个人在集体中的贡献，实现个人与集体考核的结合，有利于团队建设管理，促进团队协作，保障工作的正常开展。
（3）建立基于工作分析的量化考核指标
细化岗位说明书
通过明确工作角色，细化工作内容和安排，明确工作标准和责任。在轨道交通项目人力资源实践中，通过建立规范的岗位说明书，落实岗位责任。岗位说明书主要包括六个方面：岗位名称、工作标准、上下级关系、工作职责、工作能力和任职资格。通过设定六个维度，细化了工作内容，明确了工作责任、权利和义务，建立了清晰的工作界面，提出了可量化的考核标准，便于考核工作更有效开展。
签订目标责任状
对于公司主要管理人员，根据岗位说明书职责要求，中建南方历年均组织公司主要管理人员签订年度目标责任状，考核各项目标完成情况，全面对主要管理人员进行量化考核评价。
对于项目，根据项目进展和业主要求，公司出台《中建南方公司项目考核管理办法》，贯彻领导带班制度，每季度组织开展项目考核，考核内容包括形象节点、施工产值、安全质量、共建联控等，在业主表扬的基础上，给予表现优异的集体和个人给予一次性奖励金，并发函公开表扬。在洞通、轨通等重要节点，中建南方组织开展“五比一保”劳动竞赛、大干120天“保洞通、保封顶”劳动竞赛、“站后双通杯”三赛等工程竞赛活动，对取得突出成绩的优秀班组、先进个人等授予荣誉称号，并给予物质激励。
三
融入企业发展
创新多元化成长载体
积极向上、科学和谐的企业文化是企业长足发展的基础，也是员工成长的载体，在轨道交通项目建设中，企业文化的建设不仅有利于促进员工工作积极性的提高，还能为项目建设目标的实现提供支持。
01
建立以人为本的员工成长环境
建立领导与员工谈话制度，及时了解掌握员工的思想动态与建议需求，关心员工发展。设立篮球、足球、羽毛球、徒步等各类兴趣协会，定期组织相关赛事和活动，丰富青年员工业余生活。
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02
拓展多元化、立体化员工活动平台
中建南方抓住重要场合、重要节点、重要活动，举办系列特色活动，激发员工个人价值感和集体荣誉感。
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中建南方聚焦轨道交通项目重大工程节点，深化中国建筑“三号联创”和“三联建”特色品牌活动，定期总结评比表彰，形成“比、学、赶、超”良好氛围。公司组织开展“奔跑吧9号线”热滑、深圳地铁9号线“三权移交”、“共建同乘•略影九号线”参建员工试乘和记者探营、“相约地铁•见证轨通”市民记者探营、深圳地铁9号线“通车仪式”等一系列特色活动，启动“魅力青春•筑梦南方”青年文化节，联合各参建工程局开展文娱类、体育类、教育类等各类文化活动100余次，进一步增强员工团队意识。圆满承办基础设施事业部“筑梦十三五，同绘中建蓝”五四主题活动，组织“五比一促”演讲比赛并参加事业部比赛，荣获冠军和优秀组织奖，在地铁集团各类体育比赛、演讲比赛中，均名列央企前茅。彰显了中国建筑央企风范，展示了中建员工风采，捍卫了中国建筑文化品牌。深圳市直机关工委、建设工会、团市委等领导给予中建南方高度评价：中国建筑是中国优秀企业文化名片、中建南方是深圳优秀企业文化名片！
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中建南方坚持把中国建筑“拓展幸福空间”的企业使命融入到员工培养工作之中，倡导员工积极参与社区建设管理、服务社区居民、服务弱势群体等活动。截至目前，公司成立志愿服务队20余支，义工总人数达到300余人，义工队伍先后深入学校、敬老院以及社区、街头开展各类志愿服务活动90余次，2个团队获评深圳市优秀义工组织。特别是光明滑坡灾害发生后，按照总公司整体安排，中建南方迅速启动应急预案，统筹系统内各单位，日夜奋战，全力以赴推进抢险救援，涌现出一大批优秀青年员工。受到各方好评，广东省及深圳市主要领导称赞中国建筑“讲政治、反应快、专业强、秩序优、效率高”，彰显了长子情怀，央企担当。
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实践成效
1. 提前通车树品牌
深圳地铁9号线提前两个月高质量开通，创造了中国建筑轨道交通领域新的深圳速度，树立了中国建筑轨道交通领域新的品牌。立足深圳地铁9号线创建的管理模式和人才培养体系，不仅有力促进了南方公司在轨道交通领域的进一步发展，也为中国建筑在全国地铁市场开花结果打下了基础。
2. 人才培养结硕果
从深圳地铁9号线伊始，中建南方先后投资建造了郑州地铁3号线、深圳地铁13号线等一批重大基础设施项目，形成了“扎根深圳、辐射南方，粤、琼、豫全面开花”的良好态势；中国建筑地铁业务和品牌从无到有，从少到多，从陌生到熟练，南宁、徐州、佛山、长沙、成都、重庆、福州、厦门、青岛等地遍地开花，跻身中国轨道交通建设领域主力军行列。
截至目前，中建南方向中建系统内单位输送了高级管理人才30余人及轨道交通专业人才80余人，为中国建筑全国地铁顺利施工起到了坚实的保障作用；公司内部锻炼了一大批领导干部，目前均在公司担任重要领导岗位，为公司跨越发展做出了重大贡献。其中，向郑州地铁3号线输送了一批轨道交通专业的骨干力量，协助项目顺利实现“当年中标、当年进场、当年全开工、当年有盾构始发”目标。公司内部还培养了一批涵盖项目管理、商务合约、市场开拓等各领域的技术创新型和管理创新型人才，目前在公司各领域、各项目担任重要角色，为公司跨越发展储备了人力资源。曾在深圳地铁9号线参与建设的各工程局管理人员，在深圳地铁9号线通车后，凭借9号线积累的丰富经验，纷纷成长为各工程局三级单位的领导班子。深圳地铁9号线被誉为中国建筑轨道交通领域的“黄埔军校”。
素材来源：人力资源部、中建南方投资有限公司
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